Studiu de caz: negocierea unei tranzacții

La sfârșitul anului trecut am asistat la preluarea unei firme românești de distribuție de către liderul mondial în domeniu. Datorită clauzelor de confidențialitate voi folosi nume fictive, iar sumele date ca exemplu vor fi fictive, deși vor respecta proporțiile.

 

În 2008 România avusese una dintre cele mai mari creșteri economice din istorie. Expresii de genul “economia duduie” nu mai conteneau să apară, planurile pentru 2009 erau mărețe, multă lume își propunea pentru anul următor o creștere de două cifre. Anul 2009 a fost unul neobișnuit pentru mulți dintre antreprenorii români. A început sub semnul unor incertitudini cu care mulți dintre antreprenorii celui de-al doilea val nu erau obișnuiți. Îi numesc așa pe antreprenorii care și-au început afacerile primordial la sfârșitul anilor ’90, începutul lui 2000, pe cei care au crescut afacerile mai ales în perioada de revenire economică a României.

Daniel Radu – unul dintre clienții mei m-a abordat pentru a-i oferi sprijinul într-o serie de discuții importante legate de viitorul companiei. Compania pe care o avea fusese înființată cu mai bine de 10 ani în urmă. Era una dintre cele mai importante firme de distribuție din domeniu. Ca orice firmă de distribuție din 2009 însă, avea mari dificultăți în a recupera banii din piață. Comenzile interne scăzuseră, furnizorii externi presau pentru recuperarea banilor. Înainte de criză se concentra pe dezvoltarea afacerii, a oamenilor și pe leadership. Acum revenise la activitățile manageriale pe care le făcea cu cinci ani în urmă. Uneori frustrante! De multe ori el era cel care ajungea la clienți pentru a recupera banii sau pentru a ajunge la înțelegeri amiabile și a scăpa de un proces lung, costisitor și mai ales obositor.

Avea nevoie de finanțare și de o schimbare de focus.

Deși cu un an în urmă nu luase în considerare vânzarea firmei, acum i se părea una dintre cele mai bune soluții. Dacă în urmă cu un an nu ar fi vândut firma pentru 30 mil. Euro acum ar fi “dat-o și pentru 5 mil. Euro”.

Avusese o întâlnire la un târg internațional cu liderul din domeniu și își arătase interesul pentru o deschidere a colaborării de orice natură: fie să îi reprezinte pe piața românească, fie să le vândă firma actuală, fie să construiască împreună un joint-venture.

Acum sosise momentul crucial al discuțiilor. Se afla în biroul meu și îmi povestea despre cum decurseseră discuțiile până în prezent. I se oferiseră 12 mil. Euro. Ar fi vrut să primească măcar 15 mil. Euro pentru a fi liniștit.

După discuția de la târgul internațional europenii veniseră în România pentru a analiza situația. Aveau deja o companie deschisă de câțiva ani în România. Nu erau însă mulțumiți de rezultatele obținute până acum. Asta nu i-a împiedicat însă să ajungă la prima întâlnire cu o delegație formată din trei persoane: Chief Executive International Business, International Development Director și Country Manager al uneia dintre țările din vecinătate.

A fost punctul de la care am plecat pentru a evalua situația: ar fi trebui să participe toți trei de la prima întâlnire? Era posibilă doar o discuție la Head Quarter, la care Daniel Radu să fie invitat? Puteau astfel să nu stârnească suspiciuni legate de importanța deal-ului pentru partenerii străini?

Planificarea alături de mine a luat în considerare fiecare element important care putea fi “vândut”. Au fost luate în considerare volumele realizate până atunci, baza de date și experiența cu clienții actuali, echipa, pregătirea în vânzări și experiența practică a acestora, patrimoniul societății etc.

Nu ne-am oprit aici însă. Pentru a ne asigura o poziție puternică în negociere, am analizat foarte atent și alternativa acestei negocieri. Ce se va întâmpla dacă această negociere va eșua? Am întărit această alternativă prin demararea unor negocieri paralele cu furnizorii actuali. Cu cât alternativa la o negociere este mai puternică, cu atât puterea avută în negociere este mai mare.

Următorul pas a fost să analizăm sursele de putere ale fiecărei părți implicate. Eram puternici ca poziție în piață, ca acoperire geografică, grad de pregătire și experiență a oamenilor și cunoașterea competiției. Ne lipsea însă finanțarea care să ne permită conservarea sau chiar dezvoltarea unor relații pe termen mediu cu clienții – până la ieșirea din criză. Era exact unul din punctele tari ale europenilor, una dintre cele mai importante pârghii în negociere căreia trebuia să îi facem față. Puteam însă să contrabalansăm cu pârghiile noastre: incapacitatea lor de a acoperi eficient piața (deși încercaseră acest lucru în ultimii șapte ani), costurile și timpul implicat cu recrutarea și pregătirea unei echipe de patruzeci de vânzători.

După pregătire începea partea cea mai grea, dar cea mai savuroasă în același timp: planificarea. Cum trebuiau prezentate lucrurile stabilite împreună într-o manieră care să conserve relația pe termen lung, astfel încât Daniel Radu să conducă pe mai departe operațiunile din România? Cum se putea jongla pe variabilele negocierii astfel încât la sfârșit toată lumea să fie mulțumită, dar compania să fie vândută la un preț cât mai bun? Am planificat deschiderile pentru fiecare variabilă în parte, prioritățile acestora și concesiile care puteau fi făcute.

A urmat partea de comportament folosit pe parcursul negocierii. Cel mai mult s-a pus accentul pe solicitarea concesiilor într-o manieră non-agresivă și eliminarea greșelilor fundamentale. Nu aveam mult timp la dispoziție înaintea întâlnirilor. Din cauza agendei încărcate de training pe care o aveam la momentul respectiv, nu puteam participa la negocierea efectivă, deși recunosc că mi-ar fi făcut plăcere.

Două săptămâni mai târziu băteau palma pentru 17 mil. Euro.

Acum o lună ne-am întâlnit din nou la o cafea. Mi-a mărturisit că e mulțumit de afacerea făcută și de cum se înțelege cu noii săi șefi. Avea însă mult de lucru pentru că trebuia să restructureze rețeaua de distribuitori. Nu existase până în prezent o politică clară de distribuție și trebuia o pregătire temeinică înainte de a face orice pas. Îi mărturisise International Director-ului acest lucru și fusese consolat: “Lasă, că dacă te vei pregăti așa cum ai făcut-o pentru întâlnirea cu noi, sunt sigur că te vei descurca!”

Publicat pe 13 mai 2010 în wall-street.ro

Ți-a plăcut articolul? Dă mai departe!

«   »

Un comentariu la “Studiu de caz: negocierea unei tranzacții”

Lasă un comentariu